reportagem de Constantino Junior - Dono da Gol
Nada é para sempre.
Entra Google sai Microsoft, entra Gol sai Varig...
Constantino Junior dono da GOl, novo rei dos ares, foi entrevistado pela Revista Veja essa semana. Confiram o melhor da entrevista.
Apenas seis anos depois de ter recebido do pai a incumbência de criar uma companhia aérea, o empresário, de 38 anos, fechou a compra da Varig por 320 milhões de dólares e se prepara para desbancar a TAM, ainda neste ano, da liderança do setor. É um dos mais espetaculares casos de sucesso do capitalismo brasileiro dos últimos anos. A operação tem importância estratégica. Permite à Gol assumir todos os horários de pousos e decolagens da Varig em todo o país, e ainda lhe dá acesso às licenças para aterrissar nos principais aeroportos da Europa. O plano é fazer da Varig uma empresa que ofereça vôos internacionais de baixo custo. Na noite de quinta-feira, no Rio de Janeiro, Constantino Junior deu a seguinte entrevista a VEJA.
Veja – Qual o papel da compra da Varig na estratégia da Gol?
Constantino Junior – A Gol Transportes Aéreos continua com sua missão de popularizar o transporte aéreo na América do Sul, aproximando fronteiras e cobrando tarifas de baixo custo em todos os mercados que comportem aviões como os nossos na região. A Varig passa a cumprir um papel importante de oferecer no mercado doméstico um serviço diferenciado, com vôos diretos entre os principais centros, preservando o programa de fidelidade Smiles como um diferencial. Na América do Sul, deverá operar as rotas de Buenos Aires e Santiago, além de manter Bogotá e Caracas. E vai reiniciar as operações internacionais com dois tipos de serviço: classe executiva e classe econômica. Vamos eliminar a primeira classe, porque entendemos que o mercado mudou. Hoje se busca muito mais praticidade e conforto a preço acessível do que luxo a preços exorbitantes.
Veja – A primeira classe vem sumindo no mundo inteiro, e a executiva tem se popularizado e perdido parte de seu conforto (poltronas mais próximas, menos serviços). Será que voar se tornou definitivamente um sacrifício, até para quem tem dinheiro?
Constantino Junior – De forma alguma. Estamos falando em prover transporte aéreo com conforto e praticidade, permitindo que o passageiro economize na passagem e gaste esse dinheiro no champanhe que ele preferir no destino, aproveitando muito melhor cada centavo. Ele poderá inclusive beber champanhe gelado, o que normalmente não acontece nos aviões. E não está nos planos reduzir o tamanho das poltronas ou aumentar a quantidade delas na classe executiva. Além do mais, a Gol não está ditando uma regra. Apenas oferece uma alternativa que acredita ser a que melhor atende à maioria do mercado. Se alguém quiser oferecer luxo, que ofereça.
Veja – Como aplicar o conceito de baixo custo na longa distância? Que consumidor agüenta vôos desconfortáveis, mesmo que baratos, por mais de dez horas?
Constantino Junior – A distribuição de poltronas num vôo de baixo custo de longa distância é igual à das companhias tradicionais. O modelo se apóia em outros pilares, como frotas padronizadas, uso intensivo de tecnologia no gerenciamento da companhia e em práticas voltadas para o cliente, como check-in pela internet. Também podemos oferecer um serviço de bordo compatível com um vôo internacional. Não vamos lançar a barra de cereal de 1 quilo, mas nem por isso trabalharemos com variedades de caviar, de vinhos, com esse requinte excessivo.
Veja – O senhor pretende que a Gol seja a primeira companhia de baixo custo a voar longa distância no mundo. Empresas como a irlandesa Ryanair tentam e não conseguiram ainda. Por que elas não conseguem? E por que a Gol conseguiria?
Constantino Junior – É apenas questão de tempo. Essa é uma tendência mundial. Esse movimento da Gol recoloca a aviação brasileira numa posição de vanguarda no mundo. A Ryanair caminha para isso com a aquisição da também irlandesa Aer Lingus, mesmo operando no mercado europeu, que é enorme e ainda tem grande potencial de crescimento. A AirAsia está criando sua companhia de baixo custo e longo curso para operar vôos internacionais. A Virgin Blue, australiana, também.
Veja – A rentabilidade da Gol só perde para a da Ryanair. Mas a empresa pratica tarifas muito próximas às das concorrentes tradicionais. Por quê?
Constantino Junior – O preço por quilômetro no mercado doméstico saiu de praticamente 55 centavos, em valores de hoje, em 1996, para menos de 30 centavos em 2006, enquanto a demanda reagiu, principalmente a partir de 2002. Saímos de 22 milhões de passageiros/ano em 1996 para 40 milhões no ano passado. Os preços nunca foram tão baixos. Mas há uma convergência do mercado para esse modelo de negócios. No início das operações da Gol, os custos de operação da companhia chegavam a ser 60% menores que os de outras companhias. Nós passamos a ser a referência, outras empresas mudaram a gestão, buscando ganhos de eficiência. E isso provocou uma redução geral nas tarifas. Por isso a diferença. Não porque a Gol esteja cobrando mais caro do que antes, mas porque o mercado opera atualmente com tarifas médias mais baixas.
Veja – O senhor afirma que Gol e Varig serão empresas diferentes e que, portanto, a concorrência não será afetada. Como pretende pôr em prática uma "concorrência" entre empresas do mesmo dono? Existe algum exemplo disso na aviação mundial?
Constantino Junior – Não me ocorre nenhum. Talvez nós sejamos mesmo os primeiros. Mas eu tenho muito claro que o desafio das duas empresas é atender ao anseio de diferentes clientes. Existem os dois mercados. Aquele de quem prioriza o serviço, o sistema de reserva, o programa de milhagem, e aquele que prioriza o preço. Existem os dois perfis e nós queremos ambos. O papel dessa competição é dimensionar o tamanho de cada um. A Gol tem um plano estratégico, a Varig terá o seu. Se nós percebermos que o mercado valoriza mais o serviço que a Varig oferece, ela crescerá mais. Se a Gol conseguir mostrar que tem a preferência do passageiro, será ela a ter seu crescimento acelerado. Vamos deixar que o mercado decida.
Veja – O senhor comanda uma empresa que é o maior case brasileiro de sucesso empresarial dos últimos anos. O que determinou esse sucesso?
Constantino Junior – É sempre uma conjunção de fatores. Mas o mais importante é que a Gol foi criada para romper paradigmas, e isso significa que de tempos em tempos ela tem de se renovar. Nós aparecemos no momento certo, em que existia espaço no mercado, que nos deu oportunidade de quebrar paradigmas, de trazer um novo modelo de negócios para o Brasil. Rompemos com alguns conceitos que estavam arraigados. Eu ouvi de um empresário experiente do turismo sobre o nosso plano de vender passagem pela internet: "Muito bem, mas você não está na Suíça. Você vai limitar sua empresa a 2%, 3% do mercado. Hoje a Gol vende 85% das passagens pela internet e o bilhete de papel é coisa do passado também para as demais empresas. Nós tivemos a coragem de apostar e a sorte de encontrar as pessoas certas para fazer isso. Amanhã, outra empresa vai quebrar os paradigmas atuais. E nós trabalhamos para que essa empresa seja uma Gol renovada.
Veja – Qual foi seu pior momento à frente da companhia?
Constantino Junior – Sem dúvida nenhuma, o acidente (do vôo 1907, que completou seis meses na quinta-feira, dia em que esta entrevista foi realizada). Além da tragédia em si, coincidiu que o acidente marcou o início de sucessivos problemas no setor aéreo, o que faz com que seja freqüentemente relembrado. É claro que isso é fator de desgaste para a companhia, mas não é perceptível nas pesquisas. Ao contrário, como a Gol se esforçou ao máximo para dar a melhor assistência possível às famílias das vítimas do acidente, ficou demonstrado que é uma empresa que tem responsabilidade. Nós amadurecemos com essa tragédia. Nenhuma companhia que passa por isso continua a ser a mesma.
Veja – Os senhores estão comprando a Varig em pleno apagão aéreo. Não é um risco?
Constantino Junior – Muitas vezes as melhores oportunidades não aparecem nos melhores momentos. Mas nós adquirimos a Varig olhando para o futuro. Eu confio que os problemas serão solucionados. Houve uma conjunção de fatores que criou uma situação muito difícil para os clientes e também para os nossos colaboradores. Muitas vezes a Gol disponibiliza 100% de sua frota e 100% de seu pessoal e não consegue ter informação, que é aquilo de que o cliente mais precisa. A falta de informação é o coração do apagão aéreo.
Veja – O senhor é apaixonado por corridas de carros. O que é mais emocionante: ultrapassar um Porsche ou a TAM?
Constantino Junior – Qualquer ultrapassagem é boa, gera perspectivas boas, evolução, faz parte de uma caminhada para o futuro. A Gol não tem como meta ultrapassar a TAM. O principal objetivo é fazer o nosso trabalho, oferecer ao cliente a opção do nosso serviço e deixar que ele escolha. Se isso redundar em liderança, ótimo. Até porque esse não é um fator nada desprezível para uma empresa que pretende ser um player global.
Entra Google sai Microsoft, entra Gol sai Varig...
Constantino Junior dono da GOl, novo rei dos ares, foi entrevistado pela Revista Veja essa semana. Confiram o melhor da entrevista.
Apenas seis anos depois de ter recebido do pai a incumbência de criar uma companhia aérea, o empresário, de 38 anos, fechou a compra da Varig por 320 milhões de dólares e se prepara para desbancar a TAM, ainda neste ano, da liderança do setor. É um dos mais espetaculares casos de sucesso do capitalismo brasileiro dos últimos anos. A operação tem importância estratégica. Permite à Gol assumir todos os horários de pousos e decolagens da Varig em todo o país, e ainda lhe dá acesso às licenças para aterrissar nos principais aeroportos da Europa. O plano é fazer da Varig uma empresa que ofereça vôos internacionais de baixo custo. Na noite de quinta-feira, no Rio de Janeiro, Constantino Junior deu a seguinte entrevista a VEJA.
Veja – Qual o papel da compra da Varig na estratégia da Gol?
Constantino Junior – A Gol Transportes Aéreos continua com sua missão de popularizar o transporte aéreo na América do Sul, aproximando fronteiras e cobrando tarifas de baixo custo em todos os mercados que comportem aviões como os nossos na região. A Varig passa a cumprir um papel importante de oferecer no mercado doméstico um serviço diferenciado, com vôos diretos entre os principais centros, preservando o programa de fidelidade Smiles como um diferencial. Na América do Sul, deverá operar as rotas de Buenos Aires e Santiago, além de manter Bogotá e Caracas. E vai reiniciar as operações internacionais com dois tipos de serviço: classe executiva e classe econômica. Vamos eliminar a primeira classe, porque entendemos que o mercado mudou. Hoje se busca muito mais praticidade e conforto a preço acessível do que luxo a preços exorbitantes.
Veja – A primeira classe vem sumindo no mundo inteiro, e a executiva tem se popularizado e perdido parte de seu conforto (poltronas mais próximas, menos serviços). Será que voar se tornou definitivamente um sacrifício, até para quem tem dinheiro?
Constantino Junior – De forma alguma. Estamos falando em prover transporte aéreo com conforto e praticidade, permitindo que o passageiro economize na passagem e gaste esse dinheiro no champanhe que ele preferir no destino, aproveitando muito melhor cada centavo. Ele poderá inclusive beber champanhe gelado, o que normalmente não acontece nos aviões. E não está nos planos reduzir o tamanho das poltronas ou aumentar a quantidade delas na classe executiva. Além do mais, a Gol não está ditando uma regra. Apenas oferece uma alternativa que acredita ser a que melhor atende à maioria do mercado. Se alguém quiser oferecer luxo, que ofereça.
Veja – Como aplicar o conceito de baixo custo na longa distância? Que consumidor agüenta vôos desconfortáveis, mesmo que baratos, por mais de dez horas?
Constantino Junior – A distribuição de poltronas num vôo de baixo custo de longa distância é igual à das companhias tradicionais. O modelo se apóia em outros pilares, como frotas padronizadas, uso intensivo de tecnologia no gerenciamento da companhia e em práticas voltadas para o cliente, como check-in pela internet. Também podemos oferecer um serviço de bordo compatível com um vôo internacional. Não vamos lançar a barra de cereal de 1 quilo, mas nem por isso trabalharemos com variedades de caviar, de vinhos, com esse requinte excessivo.
Veja – O senhor pretende que a Gol seja a primeira companhia de baixo custo a voar longa distância no mundo. Empresas como a irlandesa Ryanair tentam e não conseguiram ainda. Por que elas não conseguem? E por que a Gol conseguiria?
Constantino Junior – É apenas questão de tempo. Essa é uma tendência mundial. Esse movimento da Gol recoloca a aviação brasileira numa posição de vanguarda no mundo. A Ryanair caminha para isso com a aquisição da também irlandesa Aer Lingus, mesmo operando no mercado europeu, que é enorme e ainda tem grande potencial de crescimento. A AirAsia está criando sua companhia de baixo custo e longo curso para operar vôos internacionais. A Virgin Blue, australiana, também.
Veja – A rentabilidade da Gol só perde para a da Ryanair. Mas a empresa pratica tarifas muito próximas às das concorrentes tradicionais. Por quê?
Constantino Junior – O preço por quilômetro no mercado doméstico saiu de praticamente 55 centavos, em valores de hoje, em 1996, para menos de 30 centavos em 2006, enquanto a demanda reagiu, principalmente a partir de 2002. Saímos de 22 milhões de passageiros/ano em 1996 para 40 milhões no ano passado. Os preços nunca foram tão baixos. Mas há uma convergência do mercado para esse modelo de negócios. No início das operações da Gol, os custos de operação da companhia chegavam a ser 60% menores que os de outras companhias. Nós passamos a ser a referência, outras empresas mudaram a gestão, buscando ganhos de eficiência. E isso provocou uma redução geral nas tarifas. Por isso a diferença. Não porque a Gol esteja cobrando mais caro do que antes, mas porque o mercado opera atualmente com tarifas médias mais baixas.
Veja – O senhor afirma que Gol e Varig serão empresas diferentes e que, portanto, a concorrência não será afetada. Como pretende pôr em prática uma "concorrência" entre empresas do mesmo dono? Existe algum exemplo disso na aviação mundial?
Constantino Junior – Não me ocorre nenhum. Talvez nós sejamos mesmo os primeiros. Mas eu tenho muito claro que o desafio das duas empresas é atender ao anseio de diferentes clientes. Existem os dois mercados. Aquele de quem prioriza o serviço, o sistema de reserva, o programa de milhagem, e aquele que prioriza o preço. Existem os dois perfis e nós queremos ambos. O papel dessa competição é dimensionar o tamanho de cada um. A Gol tem um plano estratégico, a Varig terá o seu. Se nós percebermos que o mercado valoriza mais o serviço que a Varig oferece, ela crescerá mais. Se a Gol conseguir mostrar que tem a preferência do passageiro, será ela a ter seu crescimento acelerado. Vamos deixar que o mercado decida.
Veja – O senhor comanda uma empresa que é o maior case brasileiro de sucesso empresarial dos últimos anos. O que determinou esse sucesso?
Constantino Junior – É sempre uma conjunção de fatores. Mas o mais importante é que a Gol foi criada para romper paradigmas, e isso significa que de tempos em tempos ela tem de se renovar. Nós aparecemos no momento certo, em que existia espaço no mercado, que nos deu oportunidade de quebrar paradigmas, de trazer um novo modelo de negócios para o Brasil. Rompemos com alguns conceitos que estavam arraigados. Eu ouvi de um empresário experiente do turismo sobre o nosso plano de vender passagem pela internet: "Muito bem, mas você não está na Suíça. Você vai limitar sua empresa a 2%, 3% do mercado. Hoje a Gol vende 85% das passagens pela internet e o bilhete de papel é coisa do passado também para as demais empresas. Nós tivemos a coragem de apostar e a sorte de encontrar as pessoas certas para fazer isso. Amanhã, outra empresa vai quebrar os paradigmas atuais. E nós trabalhamos para que essa empresa seja uma Gol renovada.
Veja – Qual foi seu pior momento à frente da companhia?
Constantino Junior – Sem dúvida nenhuma, o acidente (do vôo 1907, que completou seis meses na quinta-feira, dia em que esta entrevista foi realizada). Além da tragédia em si, coincidiu que o acidente marcou o início de sucessivos problemas no setor aéreo, o que faz com que seja freqüentemente relembrado. É claro que isso é fator de desgaste para a companhia, mas não é perceptível nas pesquisas. Ao contrário, como a Gol se esforçou ao máximo para dar a melhor assistência possível às famílias das vítimas do acidente, ficou demonstrado que é uma empresa que tem responsabilidade. Nós amadurecemos com essa tragédia. Nenhuma companhia que passa por isso continua a ser a mesma.
Veja – Os senhores estão comprando a Varig em pleno apagão aéreo. Não é um risco?
Constantino Junior – Muitas vezes as melhores oportunidades não aparecem nos melhores momentos. Mas nós adquirimos a Varig olhando para o futuro. Eu confio que os problemas serão solucionados. Houve uma conjunção de fatores que criou uma situação muito difícil para os clientes e também para os nossos colaboradores. Muitas vezes a Gol disponibiliza 100% de sua frota e 100% de seu pessoal e não consegue ter informação, que é aquilo de que o cliente mais precisa. A falta de informação é o coração do apagão aéreo.
Veja – O senhor é apaixonado por corridas de carros. O que é mais emocionante: ultrapassar um Porsche ou a TAM?
Constantino Junior – Qualquer ultrapassagem é boa, gera perspectivas boas, evolução, faz parte de uma caminhada para o futuro. A Gol não tem como meta ultrapassar a TAM. O principal objetivo é fazer o nosso trabalho, oferecer ao cliente a opção do nosso serviço e deixar que ele escolha. Se isso redundar em liderança, ótimo. Até porque esse não é um fator nada desprezível para uma empresa que pretende ser um player global.
Comentários